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D’une légère nostalgie professionnelle à une grande aspiration humaine et collective



J’ai débuté ma vie professionnelle le mercredi 16 août 1989.

Le jour même on m’a doté d’un Macintosh Plus, dernier né de sa génération, que j’ai d’abord partagé quelques mois avec une collègue. Pour me joindre par téléphone mes correspondants passaient par un standard, difficilement joignable, qui me transférait les communications. Les hôtesses d’accueil me remettaient des petits papiers sur lesquels figuraient les messages des personnes qui n’avaient pu me joindre. Les lignes directes ont suivi peu après. Les télex crépitaient encore même si nous leur préférions les fax. Dans la mesure où les documents faxés n’avaient alors aucune valeur juridique nous doublions nos envois par des courriers dès lors que la situation l’exigeait. De sexy ou grotesques coursiers casqués sillonnaient Paris et entraient à grandes foulées dans les entreprises, livrer de précieuses missives.


Les réunions commençaient rarement avant 10 heures et celles qui finissaient après 19H00 étaient très souvent accompagnées de champagne ; quelle que soit l’heure nous fumions. Durant six ans, je n’ai jamais entendu parler d’objectif individuel ou eu un quelconque entretien annuel d’évaluation. Il m’arrivait d’être augmentée, du fait du prince, ou pas. Notre président, coureur invétéré et qui se réservait tous les passe-droits concernant ses conquêtes, roulait en Aston Martin et fumait de gros cigares très coûteux. Mis à part quelques lubies, nous étions libres. Je gérais de gros budgets et des engagements de dépenses conséquents. Lorsque j’avais un doute, j’allais de mon propre chef voir mon responsable hiérarchique. On en parlait ensemble. Il n’y avait pas de « process ». Les acquisitions externes régulières nous amenaient à intégrer très souvent et rapidement de nouvelles équipes. Nous fêtions les « arrivées » avec enthousiasme.


Il n’y avait pas non plus de contrôle excessif. Un jour le Président est descendu voir l’une des assistantes d’origine martiniquaise. Il lui a fait remarquer, publiquement, que sa ligne directe comptabilisait la facture téléphonique la plus importante de toute la société. Elle a réduit ses communications personnelles. Aucune mesure corrective collective ou mot de la direction n’a été mis en place. L’histoire s’est sue.


Nous étions jeunes, nous avions des responsabilités et de l’autonomie. On nous faisait confiance. Malgré ses travers, ce fameux Président avait une vision de ce que son entreprise devait réussir. Il savait nous dire ou nous devions aller. Il nous le répétait, dans l’ascenseur, en réunion, dans le parking, n’importe où. Il était ambitieux. Son équipe rapprochée le suivait. Leurs deniers personnels étaient sans doute en jeu. On nous demandait d’être créatifs et nous avions le droit de nous tromper. Nous étions libres de faire, libres de comment y arriver, libres d’avoir de nouvelles idées et d’essayer. Individuellement nous avons développé nos talents. Nous coopérions. Certes, les tensions entre les différentes équipes ou quelques personnes existaient mais notre ambition était la même. Chacun jouait sa partition et la réussite était commune.


Quels étaient alors les ingrédients de notre performance ?

Je les décrirai de la façon suivante : outils technologiques modernes ; management informel, convivial et de proximité ; pas de process et peu de contrôle ; de l’autonomie, de la confiance et enfin une vision, un but, un projet ambitieux. Nous avions le privilège, comme ces tailleurs de pierre du Moyen-Age de participer à la construction d’une cathédrale. Nous avions la possibilité de relever des défis, de développer et d’exercer notre capacité à apprendre.


Puis, en adoptant un à un les principes de gouvernance alors prônés par les grands cabinets de conseil, en se concentrant sur des exigences de rentabilité légitimes, l’entreprise s’est rigidifiée. La structure, les processus, l’ordre ont mis au pas les hommes et les femmes de bonne volonté que nous étions. La transformation d’abord imperceptible est devenue évidente. Le directeur financier a été promu directeur général. Les managers ont été formés, dotés d’outils nouveaux. Nous avions l’habitude de raconter, nous avons commencé à reporter des chiffres. Notre créativité s’est effilochée et la fierté s’est estompée. Nos rivalités internes ont pris, dès lors, de plus en plus de place et les ambitions personnelles se sont exacerbées. Bien sûr nous avons continué à travailler, beaucoup, mais les préoccupations n’étaient plus les mêmes. Nous avons commencé à nous plaindre. Nous étions des joueurs, nous sommes devenus des pions. Nous étions excellents, nous sommes sans doute restés bons.


Février 2021 … Les systèmes contraignants, contrôlant et normatifs, que sont devenus la plupart des grandes et moyennes entreprises ou autres organisations publiques se craquèlent et atteignent définitivement leurs limites. Que ce soit parce qu’ils l’ont vécu, comme moi, ou parce qu’ils le pressentent, nombreux savent qu’autre chose est possible, en marche, et déjà là. La pandémie mondiale et ses incidences sur l’organisation et la représentation du travail accélèrent le mouvement. La technologie nous permet quotidiennement de nouvelles prouesses. La pression de transformation est forte. L’immobilisme et les freins au changement, mis en place ces dernières années dans les strates les plus hautes des hiérarchies, ne tiendront plus longtemps. Les dirigeants aussi aspirent, certains sans le savoir encore, à autre chose. J’ai la conviction que beaucoup ne savent juste pas comment s’y prendre et qu’ils ont, avant tout, besoin d’être guidés, soutenus et épaulés.


Il s’agit d’accompagner des dynamiques humaines et collectives et de mettre les femmes et les hommes au cœur d’un nouveau projet d’entreprise, concrètement. Il est question d’inventer d’autres façons de travailler tous ensemble, de générer de meilleures complicités entre le haut et le bas, d’établir de nouvelles relations à tous les niveaux.


Mais la transformation ne se décrète pas et ne peut être commandée. Quelques connaissances indispensables et encore insuffisamment répandues sont nécessaires - les clés d’une démarche systémique, la prise en compte d’un inconscient collectif et plus globalement des repères sur la vie émotionnelle des groupes – qu’il faut ensuite intégrer dans une posture managériale souple et pragmatique. C’est tout l’enjeu du coaching d’organisation. Les coachs d’organisation que nous sommes sont à mêmes de proposer, de soutenir et d’orchestrer des démarches innovantes et toujours spécifiques. #coachingd’organisation #CECORP


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